秒速赛车平台:这种薪酬方案设计最为核心点

2018-09-08

  1995年至2000年,华为的管理方式还是集中性管理,这时的组织结构已经无法适应华为庞大的内部系统,华为的发展陷入了一种阻滞状态,具体表现为企业相关部门办事效率低下、拖延决策等问题突出。这些问题已经影响到华为的技术创新、产品开发和市场拓展,延缓了企业的发展势头。基于对现有组织结构的反思,针对存在的缺陷和问题,任正非摸索出了一套新的组织结构。这是一种动态的组织架构,一种逆向求助性的组织架构,用来配合原来那个常态的组织系统。

  在每一个项目的具体运行过程中,新组织的动态性的组织架构和逆向性的组织架构的运作流程不变,只是新项目所需的人数、岗位及技术专长发生变化。当新的项目完成后,一切回归常态,归位到公司原来的组织结构中。每一次华为新项目开始,每一次有创新的产品,都得益于组织架构的动态变化,而正是业务的变化和新需求,催生了组织架构的变化。

  新的业务项目签订后,华为在研发新的产品时,需洞悉、秒速赛车平台:这种薪酬方案设计最为核心点就是利益平衡点设计了解客户和工作人员的需求,从而以有效的组织形式去满足他们的需求。

  为了解决3G业务的需求,华为从市场部、营销部调集人员,组成一个新的技术支持部,来支持专业集群手机的技术攻关和难点解决。这种技术在当时还属于新兴技术,大家都处于探索和摸索阶段,仅靠原有部门的技术力量,很难攻克完成,必须要集中技术力量攻关。当该项目完成后,这些被调集的人员再回到原来的部门和岗位上。这样做的好处之一是减少冗员,其不会因为新项目的增多或难点的攻克而不断增加新的员工;同时,还可以提高原有员工的使用效率,使之能快速投入新的工作项目;另外,还能缩短磨合期,迅速解决问题,提高企业的效率。

  一个组织的结构形式决定了这个公司的行事风格和它的成就及生命的周期时长。华为的组织结构形式有两种,即轻型矩阵和重型矩阵。

  轻型矩阵和重型矩阵在矩阵组织结构中形成两条不同的权力线,这就形成了具体干事的、具体跟踪项目的人无权调动各种资源、无权决策;而没有负责具体项目的、没有在一线干活的人,则拥有各种资源的调动权、派送权和决策权。

  任正非在华为高层建立了协调机构,用以协调各个项目进行中需要调配的各种资源,他们是各个项目的总负责人,他们直接面对总裁、副总裁、总经理等。

  为了避免新项目的进行和日常营销之间的冲突与混乱,华为制定了项目经营的综合规划,以做到在时间和安排顺序上的有序性,或者依据项目的重要程度建立优先次序,避免一个主管同时负责好几个项目。

  一套好的考核体系,其职责、责权、业绩、工资、奖金、分红、晋升方案的制定,能有效地激发员工的工作积极性和创新的热情,华为在这方面做得相当完善。

  有人曾经研究过,精神和物质对一个人的作用力之比是三比一,即精神作用的力量是物质作用的力量的三倍。

  任正非是军人出身,他非常懂得精神力量对员工的激励作用。因此,在他经营华为的几十年里,他一直在不遗余力地建设企业文化,如蓝血精神、雷锋的奉献精神等。

  第二次世界大战结束。

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